Hoy entrevistamos a José María Gasalla, creador del modelo Liderazgo por Confianza LpC profesionales con tendencia corporativa en gestión por confianza. Además, es consultor internacional, conferenciante, escritor, profesor en Deusto Business School y profesor invitado de la Fundación Don Cabral en Brasil, INCAE en Costa Rica, consultor internacional, profesional reconocido en las áreas de cambio y desarrollo organizacional, RRHH y gestión de personas.
- La clave para ti, según afirmas en tus conferencias, es continuar aprendiendo, desaprendiendo, reaprendiendo… Y dices que ese proceso constituye el ciclo vital. Pones el ejemplo del proceso de aprendizaje, que distribuyes por estadios: inconscientemente incompetente, conscientemente incompetente, ¿podrías explicarnos brevemente los cuatro estadios en los que se encuentra una persona en su ciclo vital?
El primer estadio es el de la ignorancia: inconscientemente incompetente, lo que implica que no eres consciente de que eres incompetente, no eres consciente de tu ignorancia.
Cuando vamos desarrollándonos nos dirigimos hacia el segundo estadio, “conscientemente incompetente”, en el que comienzas a ser consciente de tu ignorancia, consciente de lo que te falta por saber, de tus limitaciones y de que no puedes llegar a todo. El problema es que si no eres consciente de tu incompetencia, no vas a poder aprender, y hoy en día hay mucha gente en política, en la empresa y en la sociedad que no es consciente de su incompetencia, incluso que se atreve a hablar de cosas de las que no tiene conocimiento de causa.
Evolucionando llegamos a ser conscientemente competentes, o sea, al tercer estadio. Este es el nivel del conocimiento, lo que adquirimos en la universidad a través de los libros, los cursos, las charlas… Pero el conocimiento por sí mismo no es suficiente para la vida diaria. La forma de trabajar en el día a día es a través del cuarto estadio, el inconscientemente competente. Es decir, cuanto tú metabolizas ese conocimiento a través de tu personalidad y te sale de una forma automática, como un hábito. Ese el valor de la experiencia. Como cuando has de conducir un coche, que no has de pensar cómo hacerlo porque ya lo tienes incorporado, es como una rutina.
Lo que suelo decir en mis conferencias es que los ejecutivos de hoy en día están llenos de rutinas que han ido incorporando a sus vidas, pero tienen que cuestionárselas porque muchas de ellas ya no son válidas y deben cambiarse. Porque todo a su alrededor se está transformando y evolucionando. Como por ejemplo, en la dirección de personas. Hoy en día, un Millenial no se dirige igual que una persona de otra generación, como tampoco se dirige de igual forma a las personas que llevan poco tiempo en la empresa y a los veteranos.
El inconscientemente competente hay que cuestionarlo y eso significa desaprender. En él tienes que volver a introducir nuevos conocimientos para traducirlos en hábitos, y eso es el proceso de reaprender. Para mí el aprender, desaprender, reaprender, constituye el ciclo vital, que vamos a tener que estar repitiendo toda nuestra vida. Para ello se necesitan dos competencias: la flexibilidad y la humildad. La humildad es el requisito esencial si queremos seguir aprendiendo, en tanto que es el reconocimiento de que no sabes o que podrías mejorar en lo que sabes. La flexibilidad es la competencia que permite la adaptación y la proactividad frente a todos los cambios del entorno.
- Afirmas que la confianza es la única herramienta para combatir el miedo en los diferentes campos de la vida. ¿Cómo la aplicarías al ámbito laboral?
La estoy utilizando y aplicando desde hace 15 años y cada vez es más necesaria en un entorno laboral que tiene que evolucionar desde el miedo y el hipercontrol a la confianza y el compromiso. Nos han educado en los miedos, y en la empresa nos han dirigido a través del miedo y creo que ya basta. No tiene sentido en el siglo XXI seguir utilizando el miedo como herramienta de gestión. Es decir, nadie se va a comprometer si tiene miedo. Lo máximo que harás es intentar ser responsable, pero eso no es compromiso. El compromiso se va a conseguir solo desde un ambiente de confianza, que permita cuestionar cosas, tener errores y aprender. Las nuevas organizaciones o están basadas en espacios de confianza o no van conseguir tener gente comprometida, y además el talento se les va a ir a otras empresas.
La confianza es imprescindible para que el talento se sienta a gusto en la organización.
Si no hay confianza el talento se irá. La cultura de la confianza exige el respeto de las personas, dejarlas participar y escucharlas.
- En una de tus conferencias explicas que las organizaciones van a mejorar si son capaces de crear un clima de confianza, donde si comentes un error lo puedes reconocer públicamente y no pasa nada. Eso de que no pasa nada, desde un conocimiento básico en el tema es cuestionable, ya que, muchas veces está en juego tu puesto de trabajo y lo que es más importante, tu reputación. ¿Cómo le hacemos ver a un jefe que nuestro fallo se trata de un error aislado y que nos va a servir para aprender, pero tampoco le garantizamos que no vaya a repetirse?
Voy a matizar lo que significa un error. Para mí hay dos tipos de errores: el que se comete en una actividad que se sabe desarrollar y que se ha hecho anteriormente, el cual constituye una falta de profesionalidad, de concentración y de compromiso. Por ejemplo, si yo subo a un avión no me gustaría encontrar en la puerta del piloto un cartel que pusiera “errar es humano”. Me iba a molestar muchísimo. Un profesional no puede tener ciertos errores de atención o técnicos. La atención tiene que ser plena, al igual que la responsabilidad y compromiso.
Y por otra parte está el error que se comete cuando se estás buscando una nueva línea de desarrollo, creativa e innovadora. Cuando buscas lo nuevo y distinto, el error no solo ha de ser justificable, sino recomendable. Por ejemplo, una de las claves del éxito de 3M es que pedía un porcentaje de error a sus directivos, tenían que equivocarse porque sabían que a partir de ahí acertarían.
- Abogas por la fluidez en las organizaciones con base en la confianza, que permita a los trabajadores aprender de los errores. Sin embargo, parte del personal, en concreto los directivos, carecen de humildad y por ello es imposible que reconozcan y posteriormente aprendan de sus errores, por lo tanto, ¿de qué manera propones que avance la cultura organizacional basada en la confianza?
Si hay directivos colocados donde nunca deberían haber llegado, según el Principio de Peter, y si hay directivos sin humildad, que hacen de tapadera a otras personas más jóvenes, indudablemente va a ser imposible crear una cultura de confianza.
Yo creo que no todas las empresas van a poder hacerlo a no ser que tomen decisiones drásticas con algún tipo de personas. Porque no todas las personas permiten la confianza y hay personas con muchos miedos e impotencias, que van a poner el freno a que se cree este tipo de cultura basada en la confianza.
Las nuevas organizaciones van a enfocarse hacia la cultura de la confianza. Y las empresas antiguas que quieran reciclarse, tendrán que enfocarse también hacia la cultura de la confianza, pero no todas van a poder hacerlo porque algunas personas todavía tienen un poder que no permiten que se haga.
- ¿Qué relación existe, desde tu punto de vista, entre la confianza de los trabajadores de una organización y su nivel de rendimiento?
Hay muchas investigaciones hechas sobre este tema y normalmente hablan de un incremento de un 20% o 25% de productividad. Hay una correlación directa entre la confianza, el compromiso y la eficiencia económica. Y además, hay un elemento que lo determina: cuando tú tienes confianza puedes disminuir el control y el control es un coste terrible para las empresas.
Por supuesto, siempre tiene que haber control, yo lo que critico es el hipercontrol, que hace dificilísima cada operación.
La eficiencia económica disminuye cuando tú multiplicas el control.
Con la falta de confianza vamos a disminuir la eficiencia. Lo decía Francis Fukuyama, gran economista norte americano, en su libro “Trust”, donde afirma que el futuro de los países va a estar directamente relacionado con el nivel de confianza de unos ciudadanos en otros, porque aumentando el nivel de confianza disminuyes los costes de transacción de cualquier operación. Tradicionalmente, cualquier operación podía valer dándose la mano, pero hoy en día estamos en un mundo de desconfianza, lo que nos está llevando a unos sobrecostes terribles.
- En una jornada laboral de 8 o 9 horas solo estamos 4 o 5 horas conscientes y el resto de actividades las hacemos desde el inconscientemente competente. ¿Qué métodos propones para optimizar el tiempo en el trabajo?
Cada uno de nosotros tiene una serie de impulsores inconscientes (Kalher) que le hacen ser improductivos. El primero es el “apresúrate”, en que sentimos siempre el impulso de la velocidad y de estar siempre corriendo sin saber muy bien por qué y sin ser productivos. El segundo impulsor es el “ser perfecto”, por medio del cual consideramos que nuestro trabajo nunca está lo suficientemente bien, siempre hay que darle una vuelta y esas personas nunca se sienten a gusto con lo que hacen. Por ello, siempre tardan mucho más tiempo en terminar las tareas, ya que, intentan ser perfectos y la perfección es el enemigo de lo óptimo.
“Complacer a todo el mundo” es otro impulsor, que nos hace sentir obligados a cumplir con todas las cosas que nos pide el resto de gente y no tener nunca tiempo para nosotros. Por último, el impulsor “ser fuerte”, que consiste en siempre aceptar todos los retos y cargarnos de trabajo por estar demostrando constantemente que somos capaces y fuertes, pero al final no optimizamos el tiempo. Estos impulsos constituyen un modelo de un tal Kahler, desarrollado hace unos 30 años.
Pues bien, siempre creemos que la gestión del tiempo depende de los demás, pero eso no es así. Es verdad que hay cosas, que desde exterior influyen, pero primero hay que trabajar nuestros aspectos internos. Cada uno de nosotros es responsable de cómo gestiona su tiempo. No vale decir no tengo tiempo, tienes todo el tiempo, lo único que tú lo organizas a tu manera. Si la gente afirma que los demás organizan su tiempo deberían practicar la asertividad y decir que no alguna vez, rechazando de forma educada encargos del exterior que les quitan tiempo para ellos.
- ¿Qué opinas de herramientas digitales como Sesame Time, que ayuda a las personas a autogestionarse su tiempo y controlar su productividad?
Si tú quieres cambiar y optimizar la eficiencia, el trabajo… no basta con discursos, ni con buena voluntad. Hay que ayudarse de herramientas y tecnologías que nos sirvan para empezar a actuar de una forma, que está demostrado, se gana tiempo.
Yo creo en las tecnologías y creo que sirven para humanizar el trabajo. Hay personas que piensan que como estamos tan rodeados de tecnologías nos hemos deshumanizado, pero yo creo que no es así.
La tecnología nos ayuda a simplificar lo que puede ser simplificado y a dejar más tiempo a la humanización.
Apoyo las herramientas tecnológicas con tal de que permitan una flexibilidad de actuación. Uno de los desafíos que tiene la digitalización y las tecnologías es permitir cierto nivel de flexibilidad que el ser humano es capaz de dar. Pero cuando la persona se siente agarrotada y solo puede hacer lo que le dice la herramienta, entonces nos lleva a la ineficacia. Esa es mi experiencia personal.
