Hoy entrevistamos a Juan Carlos Pérez Espinosa, experto internacional en RR.HH, con más de 20 años de experiencia en el sector. Presidente de Facthum, Co-presidente de EHCA-European Healthy Companies Association y miembro del Consejo Editorial de la edición española de la revista Executive Excellence.

También es cofundador y expresidente de DCH-Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, Fundador, Asociado de Honor y exvicepresidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH), Cofundador y exvicepresidente del Foro Iberoamericano de RRHH Aedipe.

Es Doctor en Ciencias de la Información, licenciado en Sociología por la UCM, y ha realizado el Máster en Dirección de Marketing. Conferenciante internacional en management y docente universitario y en escuelas de negocio, especializado en el Factor Humano.

  1. En primer lugar y viendo tu amplia experiencia, nos gustaría saber qué te llevó a hacerte especialista en RRHH.

Yo no quería dedicarme a los recursos humanos. Yo empecé en el campo del marketing. Cuando acabé la carrera hice un máster de marketing y al terminarlo me contrató una escuela de negocios. De ahí comencé a conocer el ámbito de recursos humanos y así terminé en él. Lo cierto es que más tarde he conocido que el trasvase de recursos humanos a marketing y viceversa es muy frecuente.

  1. Facthum como consultoría especializada en el factor humano tiene 4 líneas de actuación. ¿Nos puedes explicar cuáles son, en qué consisten y hacia dónde se orientan?

En Facthum tenemos cuatro áreas. El origen de Facthum es la formación y desarrollo, donde hacemos planes de formación y de desarrollo, e itinerarios de formación a medida a empresas multinacionales y a grandes compañías,

La segunda línea la llamamos evaluación y medición. Aquí evaluamos y medimos todo lo que tiene que ver con personas, sus competencias, el clima laboral, etc.  Utilizamos muchas herramientas de medición de personas desarrolladas en España y otras propias.

La tercera línea es de consultoría de recursos humanos. En esta línea desarrollamos procesos plenos de recursos humanos vinculados, generalmente, con modelos por competencias.

Y la cuarta línea es la digital e innovadora. Con ella lo que hacemos es desarrollar herramientas y productos tecnológicos para el resto de las líneas. Es una unidad trasversal. Es decir, productos para aplicar la tecnología a la formación, a la medición y a la consultora de recursos humanos.

  1. Consideras muy importante la analítica de datos en los Recursos Humanos. ¿En qué consiste y cómo la estás utilizando en tu empresa?

La analítica de datos es uno de los temas centrales hoy en día para los directores de recursos humanos de las grandes compañías.

Es necesario que los directores de recursos humanos comiencen a utilizar, en los comités de dirección, datos concretos y no solo conceptos. Y para poder hacer esto es necesario que cada cosa que se desarrolla se traslade a datos concretos.

Los temas de analítica de datos son los que más se van a desarrollar en un futuro inmediato. De hecho, nosotros hemos desarrollado una herramienta que se llama “HRanalitics”,  precisamente para integrar toda la información que tiene una compañía, procedente de diferentes fuentes y muchas veces desestructurada. Queremos integrarlo todo en una herramienta, que permita obtener datos de calidad sobre lo que está pasando en el marco de los recursos humanos de una compañía. Esto nos permite que hablemos de recursos humanos con datos concretos. Y cuando analizamos del desempeño, el talento y la formación, entre otros, lo hagamos con datos reales y concretos, que nos permitan a los directivos disponer de información de calidad.

  1. En una entrevista explicas que para identificar el talento en una empresa es preciso utilizar los mapas de talento, ¿nos puedes explicar en qué consisten?

Los mapas de talento pretenden hacer un dibujo de la realidad del capital humano de una organización. Es decir, conocer cuál es la aportación en talento del personal a una compañía.

Para averiguar este talento y confeccionar al mapa de calor cruzamos dos variables: el potencial competencial de cada una de las personas de la compañía, que medimos con nuestra línea de evaluación que tenemos en Facthum. Y el desempeño de los trabajadores.

El hecho de cruzar estas dos variables nos permite hacer un mapa para saber identificar el key talent (talento clave), que se sitúa en el cuadrante superior derecho. Ahí se localizan aquellas personas con mayor potencial competencial y con mayor desempeño. Es muy importante identificar el key talent de tu organización porque es el que te permite diferenciarte de la competencia, y por tanto, es el que más hay que cuidar.

  1. ¿Cómo se promueve la gestión del talento en Facthum?

Primero partiendo de, lo que yo valoro lo más importante en la gestión del talento que es, intentar poner siempre a la persona adecuada en el puesto correcto, porque si no hacemos esto todo lo demás sirve para muy poco.

Este primer momento de identificar qué persona vale para cada función es la clave de la gestión del talento.

Y si no lo hacemos bien, es muy difícil que todo lo que vayamos a hacer después, por muy buena voluntad que tengamos, dé resultado bueno. Porque si la persona no está en su puesto no va a poder desplegar su talento.

Por otra parte, nosotros damos autonomía en la gestión del equipo humano, que permite a la persona que se haga responsable de su trabajo, especialmente a las personas que dirigen a otras personas.

Asimismo, nos preocupa mucho fomentar el emprendimiento, tanto interno como externo. El interno, donde las personas sean capaces de lanzar iniciativas, cada una desde su puesto de trabajo, para intentar mejorar lo que hay. Y también emprendimiento externo. En este caso, Facthum pretende ser una plataforma donde personas de otras compañías o personas externas puedan desarrollar iniciativas de emprendimiento apoyándose en nuestra estructura.

Por último, también hacemos una combinación permanente de talento senior y talento junior, en la que cada uno aporta cosas diferentes y esta diversidad de talento genera muchos beneficios a la organización

  1. En una entrevista hablas de la importancia actual de la experiencia del empleado, tal y como se ha tenido en cuenta la experiencia del cliente. Según tu punto de vista, ¿qué se entiende por experiencia del empleado y cómo crees que se está gestionando en la actualidad desde las empresas?

Yo creo que se está empezando. Es un concepto que se trae del ámbito del marketing, dónde intentamos gestionar cuál es la relación que tenemos como compañía con el empleado de una manera global. Eso mismo pasa con las empresas, la marca de estas impacta por dos líneas: el impacto que consigue en el mercado con los clientes y el impacto que consigue con los empleados.

Por un lado, todo lo que tiene que ver con el impacto de marca, sobre todo la experiencia de empleado, es decir, su experiencia de trabajo en la compañía. Y eso está muy vinculado con el hecho de que las compañías realizan una gestión del capital humano a la carta, teniendo en cuenta las necesidades diferenciales de cada empleado o colectivo de empleados, porque no todos los empleados buscan lo mismo en la empresa ni  tienen las mismas necesidades.

Si las compañías quieren integrar todo ese talento diverso deben ser capaces de ofrecer alternativas diferentes a cada tipo de empleado. Por tanto, las empresas, cada vez más, van a desarrollar un modelo centrado en la experiencia del empleado, un modelo más a la carta en proyectos, en la actividad que desarrollan, en la vinculación con la compañía, etc. Y sin duda esto conforma el futuro necesario, más inmediato, en la gestión dentro de las compañías.

  1. La investigación realizada por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano y el Instituto EAE Business School, de la que has formado parte y que constituye el primer barómetro sobre la gestión del talento en España identifica como dato sistemático de insatisfacción entre los empleados al jefe inmediato. Como profesional de los RRHH ¿qué nivel de gravedad le darías a este dato y cómo propones solucionar esta insatisfacción generalizada?

Yo creo que es muy grave. Constituye uno de los problemas centrales en las compañías. Los departamentos de recursos humanos lo que deberían hacer, aunque no siempre lo hacen, es ayudar a las personas que dirigen a personas cada día, a que lo hagan de forma profesional.

La gestión de personas no está en el departamento de recursos humanos, sino en las personas que dirigen a otras.

El problema es que las personas que dirigen a personas, muchas veces, son personas que por sus competencias y aptitudes, su foco no es la dirección de personas, lo cual desemboca en problemas y las lleva a su máximo nivel de incompetencia.

Hay que entender que dirigir personas es un trabajo en sí mismo. La persona que dirige personas tiene el trabajo de desarrollar el talento del equipo humano y conseguir que esas personas desplieguen su potencial. El problema es que las compañías muchas veces tampoco tienen esto.

Las compañías, en el mejor de los casos, quieren dar solución a este problema con formación, dando programas de liderazgo. Pero esto no se soluciona solo así, no se puede pretender que tengamos buenos líderes solo con cursos.

Es preciso que el departamento de recursos humanos facilite herramientas, sistemas y modelos a los líderes para que sepan dirigir a esas personas. Porque si se tiene que evaluar a personas, hay que darles un sistema para que puedan evaluarlas bien, así como seleccionar a las personas adecuadas. O si hay que definir la política de la compañía, se debe disponer de las herramientas adecuadas para ello.

  1. Respecto a la situación de eficiencia de los RR.HH, afirmas en una entrevista que aunque España está a un nivel equiparable a otros países desarrollados, en muchas ocasiones, las empresas imponen jornadas extensas y muy poco productivas, donde se valora más la presencia física que la productividad. Es por eso que se debe avanzar en crear un mejor modelo laboral en materia de horarios para permitir a los empleados tener una vida personal. Desde tu experiencia, ¿qué fundamentos debería tener el nuevo modelo laboral?

El nuevo modelo laboral debe valorar a las personas por lo que aportan y no por estar más tiempo en el lugar de trabajo.El problema es que para hacer esto hay que tener un modelo de gestión definido, porque para evaluar bien hay que saber qué evaluar. Y solo si conseguimos hacerlo así, podremos dejar de valorar a las personas por el tiempo que están en una posición física, porque el presentismo tiene poco sentido en la actualidad.

Cada vez más, las compañías tendrán relaciones más diversas con sus empleados. Probablemente en un futuro no muy lejano las relaciones laborales van a ser más complejas y habrá profesionales que trabajen una parte del tiempo nada más, habrá profesionales que trabajen de manera independiente, porque ellos quieren trabajar así, otros que trabajen por proyectos… También tendremos talento disperso geográficamente, que tendremos que gestionar.

Tenemos que seguir aportando valor y tenemos que aprender a gestionar las relaciones laborales de otra manera. Y eso es entender un modelo laboral diferente, en el que nos enfocamos en la  construcción de valor y de resultados, en vez de horarios. 

  1. Nuestra app Sesame Time está enfocada al flexitime (horario flexible) en la oficina, apoya la conciliación, el teletrabajo y aumenta la productividad de los trabajadores al permitirles que ellos mismos se administren su tiempo y sus horarios de trabajo, aprovechando así sus horas del día más eficientes. ¿Qué te parece nuestra herramienta enfocada a la mejora de los Recursos Humanos? ¿Y crees que la herramienta Sesame Time va en la línea de cambiar el modelo laboral?

Sin duda, cualquier herramienta que facilite la gestión de las personas en el trabajo y fomente el control de su calidad profesional es beneficiosa.

Si bien, hay un tema de actitud detrás de todo esto. Cuando hablamos de transformaciones en las compañías, la tecnología es muy importante, pero tan importante o más como la tecnología es un cambio de actitud, un cambio cultural de la compañía, de los empleados y de los managers.

La transformación digital no se puede hacer previamente a la transformación cultural, porque si no, la implantación no servirá para nada o no tendrá el resultado que debería dar. La implantación de este tipo de herramientas debe estar acompañada de una transformación cultural.