Redarquía frente a la jerarquía tradicional
Lejos del ya anticuado modelo organizativo empresarial que reinaba en las empresas el siglo pasado, en el que el jefe, ya de por sí autoritario, se comportaba como un padre de familia, dando órdenes incuestionables a sus empleados, llega un nuevo modelo, y llega para quedarse: la redarquía.
Mientras que la jerarquía consiste en el poder unidireccional de un superior frente a sus subordinados, la redarquía es más bien todo lo contrario. Las decisiones se toman en un contexto de autogestión y apertura, creándose así una red de colaboración en la que todos los miembros de la organización se encuentran al mismo nivel, y por tanto son considerados parte de un todo, aportando así, cada uno de ellos, un valor añadido a la organización.
Se trata de un modelo muy novedoso, cuyo concepto se definió por primera vez en 2009 y que actualmente conforma una comunidad con más adeptos cada día.
El surgimiento de este nuevo modelo está muy relacionado con el nacimiento de la era digital, en la que la comunicación es global, compleja y ante todo, horizontal. Se trata de coordinar las actividades de forma que el liderazgo y la co-creación sean cometido de todos.
Equilibrio entre ambas estructuras: Organizaciones duales
Sí, pero… ¿Cómo se debe aplicar este modelo al ámbito empresarial para que funcione? Estableciéndose como organizaciones duales capaces de combinar diversas estructuras organizativas en función de sus objetivos.
Para aplicar este modelo de una forma exitosa, se debe combinar con el modelo de jerarquía, creando así empresas competitivas, pero colaborativas al mismo tiempo. Por tanto, se trata de coordinar los valores de ambas estructuras con el fin de crear un modelo adaptado a las necesidades de los nuevos clientes digitales.
Así, mientras que la jerarquía se establece como la estructura consecución de resultados en los proyectos de negocio, la redarquía se posiciona como estructura flexible basada en la confianza entre los miembros, para fomentar la creatividad e innovación.
